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Unternehmen wollen mit den ständig ändernden Marktsituationen klarkommen und gleichzeitig die lähmende Bürokratie loswerden. Bedingt durch den beschleunigten Wandel und die mangelnde Zufriedenheit am Arbeitsplatz suchen Firmen neue Organisationsmodelle. Hilft Selbstorganisation weiter, und wird sie zum Wettbewerbsvorteil?

Die Digitalisierung beeinflusst die Organisationsentwicklung, das ist unbestritten. Dass wir uns in Richtung eines regelrechten Paradigmenwechsels bewegen, ist ein neues Phänomen. Gemäss Frederic Laloux, Autor des Buchs «Re-Inventing Organizations», werden in naher Zukunft nur Firmen florieren, die sich entsprechend aufstellen. Entsprechend heisst für Laloux, dass alle Mitarbeitenden ihr Potenzial maximal ausschöpfen können und das Unternehmen minimalen Overhead generiert. Den Weg dahin sieht er im Abwenden der zentralen Steuerung hin zum absoluten Gegenteil: der grösstmöglichen Selbstorganisation ohne Kommando und Kontrolle.

Selbstorganisation in der Praxis

Seit unseren Gründerjahren prägt uns unser Engagement in der Open-Source-Community. Zudem hat die agile Softwareentwicklung vor Jahren nicht nur unsere Projektorganisation umgekrempelt, sondern uns als Gesamtorganisation inspiriert. Da sowohl die Open-Source-Community als auch Scrum sehr stark auf dem Prinzip der Selbstorganisation basieren, sind wir mit unseren heute rund 130 Mitarbeitenden in diesen Trend hineingewachsen. Wie sich im Nachhinein herausstellte war für uns von Vorteil, auch bei massivem Wachstum kein klassisches Middle-Management einzusetzen. Wir verzichten bei 130 Mitarbeitenden in den meisten Bereichen auf zentrale Kontrolle. Wir verlassen uns darauf, dass die interdisziplinären Teams tägliche und weitreichende Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen fällen. Etwa in der Rekrutierung neuer Kollegen oder im Angleichen an firmenweite Best Practices. Für den Austausch über die Teams hinweg gibt es die selbstkonstituierten sogenannte Zünfte. Ein Konzept, das wir bei Spotify abschauten. Zudem kennen wir keine politischen Spiele, etwa um Headcount oder Boni. Wir schütten je nach Geschäftsgang allen oder niemandem Boni aus und wie gross ein Team sein muss, entscheidet jedes Team selbst.

Natürlich hat eine Abkehr von klassischen Modellen weitreichende Konsequenzen. Ein Vorankommen etwa nach der klassischen Metrik «wie viele Leute hast du unter dir?» ist nicht mehr möglich. Führungspersonen müssen loslassen und dürfen Entscheide nicht übersteuern, um das Klima der Selbstorganisation nicht zu gefährden. Und überhaupt: Welche Daseinsberechtigung hat eine klassische Geschäftsleitung noch? Eine Frage, die wir uns aktuell selbst stellen.

Selbstorganisation in der breiten Masse?

Die von Laloux an unterschiedlichen Beispielen untersuchte Selbstorganisation bietet eine Herangehensweise, um weitgehend schmerzfrei zu wachsen und gleichzeitig flexibel zu bleiben. Das Interesse an diesem Thema über alle Branchen hinweg ist eindrücklich, schiessen Communitys derzeit auch in der Schweiz wie Pilze aus dem Boden. Traditionelle Organisationsformen scheinen nicht mehr für die Zukunft zu taugen, und Unternehmen halten Ausschau nach fundamentalen Alternativen.

Dass das Thema unter den Nägeln brennt, merken wir daran, dass wir regelmässig eingeladen werden, Vorträge zum Thema zu halten. Was wir dabei immer wieder hören ist: «Das mag bei euch gehen, bei uns ist halt schon alles anders» oder Ähnliches. Es stimmt, unsere eher jungen Mitarbeitenden - viele davon Digital Natives - sind vielleicht nicht repräsentativ für die gesamte Gesellschaft. Laloux porträtiert in seinem Buch jedoch unterschiedliche Firmen - auch grosse Firmen in traditionellen Branchen. So etwa Buurtzorg in den Niederlanden mit seinen über 9500 Mitarbeitenden im Gesundheitswesen. Von der Grösse oder der Branche hängt ein Gelingen also kaum ab. Sicher aber vom Willen, einen echten Kulturwandel einzuleiten, um paternalistisches Verhalten zu überwinden und alle Mitarbeitenden zu echten Entscheidungsträgern zu machen.

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