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Ohne die richtige Software läuft nichts, auch nicht die Jungfraubahnen aus Interlaken, die jetzt mit agilen Entwicklungsmethoden eine Online-Tourismusplattform für die ganze Region Interlaken geschaffen haben.

«Es gibt keine Garantie für den Erfolg», das war der erste Teil eines Lösungskonzepts der Firma Liip für die digitalen Pläne der Jungfraubahnen aus Interlaken. Teil zwei lautete: «Versucht es doch mal mit agilen Methoden.» Zu diesem Zeitpunkt war der Jungfraustar, so der Name des Projekts, schon fast anderthalb Jahre unterwegs und die Gefahr des Scheiterns allen bewusst. Nichtsdestotrotz liessen sich die beiden Unternehmen auf das Risiko ein. Mit Erfolg: In nur vier Monaten ging der erste Teil des Projekts live und übertraf die internen Zielvorgaben deutlich. Dies nicht zuletzt wegen der verwendeten Methodologie. Mit Scrum kam ein modernes, agiles Verfahren zum Einsatz, das nicht nur das Projekt rettete, sondern auch intern von den Jungfraubahnen übernommen wurde.

Doch zurück zum Anfang: Vor etwa anderthalb Jahren verordneten sich die Jungfraubahnen eine strategische Neuausrichtung. Zwei Ziele standen auf der Agenda. Erstens: mehr «Business to Customer». Bis zu diesem Zeitpunkt gab es vor allem «Business to Business», mit dem Resultat, dass man selbst in der Öffentlichkeit wenig wahrgenommen wurde. Zweitens: eine bessere Auslastung der vorhandenen Kapazitäten, vor allem unter der Woche. «Egal, wieviele Besucher an einem Tag da sind, die Skilifte laufen immer gleich und auch das Personal ist in gleicher Stärke vor Ort», so Christoph Schläppi, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Corporate Service bei den Jungfraubahnen. Damit lag der Fokus weit jenseits des Kernangebots der Jungfraubahnen, die ja bekanntlich Zugtickets verkaufen. Vielmehr sollte die Jungfrau Region gesamtheitlich präsentiert werden. «Wir wollten dem Touristen komplette Ferien vermitteln», so Christoph Schläppi. «Dazu sollten externe Dienstleister ins Boot geholt werden.»

Passende Werkzeuge

Für diese Zielsetzung suchte man nach passenden Werkzeugen und kam schnell auf den Kanal Internet: «Die globale Konkurrenz war im Online-Kanal wesentlich aktiver damals. Wir mussten also agieren», erinnert sich Schläppi. Der Jungfraustar nahm deshalb Fahrt in Richtung E-Commerce auf. Zu diesem Zweck galt es eine neue Online-Plattform zu errichten, auf der ein Kunde individuelle Kombiangebote selbst erstellen kann. Also nicht nur Tickets für die Bahn, sondern auch Skipässe, Hotelzimmer und Ähnliches. «Unser Motto war klar. Der Kunde bucht und reist an. That‘s it», so Niels Weber, Internetverantwortlicher der Jungfraubahnen. Gerade durch die Angebotskombination unterschiedlicher Anbieter wollte man in der Region eine Vorreiterrolle übernehmen. Man sah sich als Teil des Ganzen, der – nicht ganz uneigennützig – die Entwicklung für alle mit antreiben wollte.

Leider fanden sich zwischen Theorie und Praxis Welten. Schon die Suche nach einem passenden IT-Partner war schwierig. Die meisten Unternehmen konnten nur Teilaspekte abdecken. «Da sollten wir dann für jeden Teilaspekt ein Pflichtenheft schreiben, indem alles drin stand und auf das Ergebnis hoffen», sagt Weber. Dies bei einem Projekt mit acht Schnittstellen; jede zu einem anderen Partner und mit eigenem Pflichtenheft. Doch damit nicht genug – auch die Auswahl der Software sorgte für Probleme. «Wir hatten schon einige unbefriedigende Erfahrungen mit Closed Source Produkten. Uns wurde deshalb schnell klar, dass wir auf Open Source setzen müssen», erinnert sich Schläppi. «Open Source hatte auch den Vorteil, dass wir die Software gratis herunterladen und mal eine Demo basteln konnten, um zu sehen, ob das für uns passt.» So testete man Software, sondierte den Markt und suchte nach Partnern, um den «Jungfraustar» ins Rollen zu bringen. Die Monate zogen ins Land, und man kam nicht weiter. Schliesslich stiess man auf die Firma Liip aus Zürich und Fribourg.

Menschen und Interaktionen

Bei Liip setzt man nicht nur prinzipiell auf Open Source-Software, sondern verfolgt auch einen Projektmanagementansatz, der den Ansprüchen an komplexe Projektanforderungen und gleichzeitig dem schnellen Markteintritt gerecht wird. «Unsere ganze Philosophie ist auf Agile Development ausgerichtet, insbesondere Scrum», so Gerhard Andrey, geschäftsleitender Partner und Mitgründer von Liip. Scrum stellt Menschen und deren Interaktionen vor Prozesse und Werkzeuge. Man arbeitet iterativ, in zeitlich abgegrenzten Intervallen, den so genannten Sprints. Am Ende jedes Sprints steht die Lieferung einer fertigen Software-Funktionalität, das sogenannte Produkt-Inkrement. Dieses Inkrement sollte für sich genommen allein potentiell ausgeliefert, sprich dem Endkunden als neue Features zur Verfügung gestellt werden können. Nach jedem Sprint setzt sich das Team an einen Tisch und entscheidet, welche Funktionalitäten in den nächsten Sprint kommen. Damit steht man im Gegensatz zu althergebrachten Methoden wie etwa Wasserfall.

Mit Liip bekamen die Jungfraubahnen dann deutlich mehr, als sie eigentlich gesucht hatten. Christoph Schläppi: «Wir suchten einen Programmierer. Das Erste, was wir aber zu hören bekamen, war, dass wir unser Ziel überprüfen müssen.» Dieses Vorgehen ist eines der wesentlichen Elemente von Scrum: Das ganze Projektteam sitzt von Anfang an im selben Boot und wird gemeinsam auf das Ziel eingeschworen. Das ist zentral, zumal sich das Team aus Angestellten unterschiedlicher Firmen zusammensetzt. «Im Rahmen des Projekts entsteht so eigentlich eine neue Einheit, bei der es keine Unterscheidungen mehr nach Auftraggeber und Auftragnehmer geben sollte», erklärt Fabienne Steiner, Projektverantwortliche bei Liip. Es geht also nicht nur um das «Was», sondern auch um das «Warum».

Zu diesem Zweck bestand Liip erst einmal auf einem Vorprojekt, allerdings nicht nur, um die Zielsetzung auszuloten. «Liip wollte auch unser Commitment überprüfen. Das hat mich erstaunt,» so Schläppi. «Im Rahmen des Vorprojekts wurde uns klar, warum Liip für uns passte. Wir brauchten jemanden, der sich ganzheitlich für das Problem interessierte. Nicht jemanden, der Einzelaspekte managt, wie eine Schnittstelle hier oder dort», so Schläppi weiter. Das Vorprojekt wurde somit entscheidend für den Erfolg des Jungfraustars. Nicht nur fand Liip beim Partner das Commitment und den Mut, den radikalen Ansatz durchzuziehen, sondern konnte auch gleich den Fokus korrigieren. Das Vorprojekt zeigte nämlich schnell, dass die angedachten Absatzmärkte falsch waren. Während die ersten Gedanken für eine Ausweitung des Zielpublikums ins Ausland und dort teilweise nach Übersee gingen, erkannte man Potenzial im eigenen Land. Gerade hier sollte es möglich sein, die Flaute in der Mitte der Woche zu bekämpfen und auch Kurzentschlossene anzulocken. Eine Annahme, die sich später als richtig erweisen sollte.

Blutsturz eines Alphatiers

Aber auch an anderer Stelle galt es, mit Kurswechseln umgehen zu können. So wurde zum Beispiel das Webdesign recht unzeremoniell über den Haufen geworfen. «Da steht ein gestandener Manager mit viel Berufserfahrung vor unserer Mannschaft und erklärt uns den Aufbau der Webseite. Im nächsten Moment erklärt ihm unser 21-jähriger Webdesigner, das sei alles Quatsch. Damit muss man erst einmal umgehen können», so Fabienne Steiner. Geholfen hat in diesem Fall wohl auch, dass besagter 21-jähriger Fabian Vogler heisst und Weltmeister im Webdesign ist. Dennoch hätte in dieser Situation so manches Alphatier wohl einen Blutsturz gehabt.

Geschadet hat es nicht, denn diese Reibungen sorgten mit dafür, dass Liip den Auftrag annahm. «Weiss der Kunde, worauf er sich einlässt? Diese Frage war für uns zentral», so Fabienne Steiner. «Wir mussten in nur vier Monaten mit den ersten Funktionalitäten Online gehen. Dazu brauchte es eine extreme Zielfokussierung und Priorisierung auf das Wesentliche. Die meisten Kunden sind dazu nicht fähig. Sie wollen alles gleichzeitig.» Und das Projekt war in der Tat gigantisch.

Es war zwar klar, dass nicht jedes Hotel oder jede Skischule einzeln angebunden werden konnte und man auf bereits vorhandene Pools Dritter setzten wollte. Dennoch galt es, neben dem grundlegenden Design acht Schnittstellen zu acht verschiedenen Partnern anzubinden. Aber auch aus entwicklungstechnischer Sicht machte der Poolansatz Sinn: «Gegen ein gefülltes Portfolio entwickeln ist immer einfacher, als gegen eine leere Datenbank», so Niels Weber. Weitere Einzelanbieter mussten dann dem jeweiligen Pool beitreten. Dafür gab es handfeste Gründe: «Wir konnten pro Angebotstyp jeweils nur auf einen Pool setzen, da sonst die Gefahr von Doppelspurigkeiten bei den Angeboten entstanden wäre», meint Niels Weber weiter. Parallel kann jeder Partner aber weiter eigene Angebote über die eigene Webseite verkaufen.

Mittlerweile ist man stolz auf das einstige Krisenkind. «Die Wintersportseite der Region ist identisch mit der Seite unserer Firma», so Schläppi. Die Plattform hätte so durch einen Tourismusverein nicht realisiert werden können. Kritisch für den Erfolg war nämlich, unpolitisch und selektiv zu sein, wie das ein Tourismusverein nicht kann. «Gerade bei der Anzahl Schnittstellen mussten wir knallhart sein. Nur wer attraktive Preise und das richtige technische Know-how mitbrachte, konnte mitmachen», so Weber. Auch wenn nicht jeder dabei ist, existiert heute ein umfassendes Angebot, das vor allem durch Bequemlichkeit glänzt. «Man klickt sich sein Angebot zusammen, reist einfach an und muss nirgends anstehen», so Weber. Das Projekt stand unter dem Scrum-Leitsatz «Den User ins Zentrum stellen und Business Value schaffen». Das sorgte auch für einige rückwärts gerichtete Effekte. Denn um möglichst bequem zu sein, muss ein Angebot den oben erwähnten Leitsatz befolgen. Bei der Produktgestaltung muss das Marketing die Möglichkeiten des Internets berücksichtigen.

Kulturelle Fragen

Dafür mussten aber einige Hürden genommen werden, vor allem kulturelle. Angefangen bei der bereits zitierten Aussage: «Ich habe keine Garantie, dass das am Ende funktioniert.» Bis zu schnellen Personalentscheidungen. So mussten die Jungfraubahnen zum Beispiel ihren Internetverantwortlichen mehr oder minder von einem Tag auf den anderen zu 100 Prozent ins Projekt übergeben. «Ich habe das über Nacht organisiert, obwohl ich nicht einmal der direkte Vorgesetzte war», erzählt Schläppi, der auch Scrum-Sponsor des Projekts war. Diese Rolle illustriert auch schön, warum Scrum so anders ist. Zwar handelt es sich beim Sponsor um jemanden aus dem Management, der dem Team die Steine aus dem Weg räumen muss; Einfluss auf den Ablauf hat er aber keinen. Er kann dem Team also nicht reinreden. Kein Wunder, dass viele traditionell geführte Unternehmen mit Scrum Probleme haben. Es geht um das Abgeben der Kontrolle, um Vertrauen gegenüber dem Team, um flache Hierarchien und darum, das Ego vor der Tür zu lassen. Der Chef ist für den Erfolg von Scrum am wenigsten wichtig, kann aber für den Misserfolg entscheidend sein: «Nicht selten wird man hier sabotiert, weil die interne Kultur des Unternehmens für Scrum nicht bereit ist», so Fabienne Steiner. Dabei macht es Sinn, das einmal zusammen gestellte Team laufen zu lassen: Ist man nämlich der Meinung, die falschen Leute am Start zu haben, hätte man lieber gar nicht anfangen sollen.

Die Nachhaltigkeit dieses Vorgehens zeigt sich gerade am Ende des Projekts. Denn die Plattform wird auch in Zukunft weiter entwickelt. Und zwar von dem Team, das von Anfang an dabei war und sogar die Ausrichtung mitbestimmt hat. «Die Entwickler verstehen unsere strategischen Ziele, den Business Value,was der Kunde damit machen will und so weiter. Sie waren von Anfang an dabei. Das macht die nächsten Schritte extrem einfach», so Niels Weber. Der gute Eindruck von Scrum führte sogar dazu, dass die Jungfraubahnen mittlerweile intern nach dieser Methodologie entwickeln. Somit hat sich das Projekt in mehr als nur einer Hinsicht gelohnt.

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