Holacracy – 5 Jahre danach. Unsere Lehren aus der Transformation?

  • Laurent Prodon

Wir feiern 5 Jahre Holacracy bei Liip! Die Gelegenheit, einen Schritt zurĂŒckzutreten und einen kritischen Blick auf unsere Transformation zu werfen.

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2015 gehörte ich zu den ersten Liipern, die in Holacracy ausgebildet wurden. Kurz vor Ausbildungsstart habe ich in einem Blogpost meine Hoffnungen und TrĂ€ume geteilt. FĂŒnf Jahre spĂ€ter begleite ich selbst Unternehmen, die ebenfalls den Sprung in eine agile Organisation wagen. So habe ich die Gelegenheit, einen kritischen Blick auf unsere eigene Transformation zu werfen. Gern beleuchte ich einige Erkenntnisse, die wir unterwegs gewonnen haben. Ich hoffe, das hilft euch, nicht dieselben Fehler zu machen wie wir. :-)

Zur Übergangsphase

«Safe enough to try»

Das Hauptkriterium fĂŒr unsere rein empirische Entscheidung, auf das Holacracy-Modell umzusteigen, lautete «safe enough to try» (zu Deutsch etwa: Das Risiko ist gering genug, um es zu versuchen). FĂŒr einige mag das nach einer Kamikaze-Mission klingen, entspricht aber unserer Einstellung bei Liip: Wir legen los und schauen, was dabei herauskommt.
NatĂŒrlich gab es viele gute GrĂŒnde fĂŒr diese Umstellung – nicht zuletzt die Tatsache, dass die Unternehmensstruktur nicht mehr zur Unternehmensgrösse passte. Diese GrĂŒnde waren aber kaum dokumentiert, erlĂ€utert oder firmenintern kommuniziert.
Das Ergebnis: UnverstĂ€ndnis, Frust und bei manchen das GefĂŒhl, zu etwas gezwungen zu werden, ohne die zugrunde liegende Notwendigkeit wirklich zu verstehen.

Erste Erkenntnis:

  • Nehmt euch genĂŒgend Zeit, um die GrĂŒnde einer Transformation zu ermitteln.
  • Kommuniziert: Sprecht (intern) ausgiebig ĂŒber das «Warum» und erklĂ€rt, warum der Status quo nicht mehr erwĂŒnscht ist. Oder noch besser: nehmt diese Absicht zum Anlass, um auf verschiedenen Unternehmensebenen den Dialog zu suchen

Zur Begleitung

Wir haben entschieden, uns bei diesem Transformationsprozess begleiten zu lassen – aber auf Distanz und auf ein Minimum beschrĂ€nkt. Ich denke, es gab mehrere GrĂŒnde fĂŒr diesen Entscheid. Der Hauptgrund stand in direktem Zusammenhang mit dem vorherigen Punkt: Da wir uns in einem Prozess «kontinuierlicher Verbesserung» befanden, der aber nur in beschrĂ€nktem Masse auf klar definierten BedĂŒrfnisse grĂŒndete, war uns das Ausmass der VerĂ€nderung nicht bewusst. Wir dachten, es handle sich lediglich um einen weiteren Schritt auf unserem Weg in Richtung AgilitĂ€t. Die Angebote fĂŒr die Projektbegleitung erschienen uns folglich zu teuer. Da war sicher auch (falscher) Stolz im Spiel ...
Zu unserer Verteidigung muss man sagen, dass es in der Schweiz zu diesem Zeitpunkt kaum Angebote auf dem Gebiet der Projektbegleitung gab.
Das Ergebnis: enorme Anstrengung, wenig Sichtbarkeit, das GefĂŒhl, planlos und ohne richtige Methode vorzugehen und in alle möglichen Fallen zu tappen. Wir haben uns gut geschlagen – aber was fĂŒr ein Aufwand!

Zweite Erkenntnis:

  • Lasst euch begleiten. Wirklich. Ich sage das nicht, weil es mein Job ist. Setzt es um, mit wem ihr wollt. Aber lasst euch begleiten.

Besonderes Augenmerk auf die Leader legen?

Gute Begleitung ist fĂŒr den Transformationsprozess im Allgemeinen (Change-Management), aber auch fĂŒr die (ehemalige) GeschĂ€ftsleitung essenziell. Wie kann man glauben, dass die GeschĂ€ftsleitungsmitglieder ihren Platz finden und eine neue Haltung entwickeln, ohne dabei persönlich begleitet zu werden? Wir haben das gemacht. Ich rate davon ab.

Die Mitglieder der (ehemaligen) Liip-GeschĂ€ftsleitung waren mutig und haben sich sehr im Hintergrund gehalten – fĂŒr einige war das ganz schön happig. Das muss aber nicht sein. Die ehemaligen FĂŒhrungskrĂ€fte mĂŒssen einerseits lernen loszulassen, andererseits mĂŒssen sie Spannungen auch weiterhin erkennen und verarbeiten, wie alle anderen Mitarbeitenden auch. Ihre WĂŒnsche, Frustrationen und Verantwortungen erkennen und akzeptieren. Lernen, ausserhalb jeglicher Hierarchie Feedback zu geben und anzunehmen. KlĂ€ren, wie sie weiterhin Mehrwert fĂŒrs Unternehmen schaffen wollen. Das ist ohne Begleitung nicht einfach.

Starte, genau da wo die Unternehmung jetzt steht

Holacracy zeigt die Unternehmensstruktur klar und deutlich auf. Diese Klarheit macht es erforderlich, Entscheidungen zu treffen. Wollen wir die Projektteams nach Standort (Lausanne, ZĂŒrich etc.) organisieren oder sie als Einheiten gruppieren («Produktion» etc.)? Soll es ein zentrales Marketing oder eine Marketing-Abteilung pro Markt geben? Wollen wir uns nach Produkten oder nach Kundensegmenten organisieren?
Zuerst dachten wir, wir könnten die Struktur einfach nach und nach, ohne grosse Vorbereitung entstehen lassen. Was fĂŒr eine Zeitverschwendung!
Seither werden wir nicht mĂŒde, folgenden Rat zu geben: beginnt damit, das Bestehende bildlich darzustellen – vorerst, ohne es optimieren zu wollen. Holacracy macht es möglich, Bestehendes sukzessive zu optimieren, sobald alles dokumentiert ist.

Dritte Erkenntnis:

  • Geht von der bestehenden Struktur aus – egal, wie unattraktiv sie erscheinen mag.

Was fĂŒr die Rollen gilt, gilt auch fĂŒr alles andere: die Unternehmensstrategie, die Arbeitsbedingungen, die Weiterbildungsmöglichkeiten ...

Das Motto lautet: Eine explizite Darstellung der Dinge ermöglicht deren Entwicklung.

Holacracy ist nicht alles

Die vier Räume Beschreibung credit: The Loop Approach, link am Ende des Artikels

Das Vier-Quadranten-Schema half uns zu verstehen, bei welchen Aspekten uns Holacracy dienlich sein wĂŒrde (fĂŒr das Operative und die Struktur – d. h. die rechte Seite des Schemas). Es zeigte uns aber auch auf, dass Holacracy nicht das Wundermittel gegen alle Schwierigkeiten ist.

Nebst dem operativen Aspekt (wie kann man die Wertschöpfung der Teams transparent machen) bringt Holacracy eine neue Ebene ins Spiel: die Governance. Wo und wie macht man die Unternehmensstruktur transparent und wie kann man sie entsprechend der jeweiligen Anforderungen weiterentwickeln. Das ist gut. Nein, sogar sehr gut. Dadurch können sich die Teams vollkommen selbststĂ€ndig und eigenverantwortlich organisieren – sowohl in Bezug auf die geleistete Arbeit als auch in Bezug auf deren Organisation. Aber das ist noch nicht alles.

Die vier Quadranten haben uns eine erste Grundlage geliefert, die verschiedenen Unternehmensdimensionen zu verstehen. Und uns aufgezeigt, dass uns Holacracy auf den Gebieten «persönlicher Raum» und «zusammenleben» (kollektiver Raum) keine Lösungen bietet. Dabei muss sich neben den strukturellen VerĂ€nderungen auch auf diesen Gebieten vieles Ă€ndern. Nur so kann die gewĂŒnschte Selbstorganisation erreicht werden. Wenn es zum Beispiel keine FĂŒhrungskrĂ€fte mehr gibt, die Probleme erkennen und benennen, mĂŒssen alle Mitarbeitenden den Mut dazu aufbringen, Arbeitskolleg*innen direkt anzusprechen – beispielsweise auf schlechte Leistungen. Und das, wenn möglich, auf angemessene Weise ...

Mit unseren Kund*innen verwenden wir heute umfassendere Modelle, um besser zu verstehen, welche Unternehmensdimensionen direkt oder indirekt weiterentwickelt werden sollen.

Vierte Erkenntnis:

  • Die Transformation muss ganzheitlich angegangen werden und alle Unternehmensdimensionen berĂŒcksichtigen.

Wie andere agile Methoden hat Holacracy insbesondere den Vorzug, Probleme aufzuzeigen, ohne zwangslĂ€ufig vorgefertigte Lösungen zu liefern. Diese Transparenz bietet bei jeder Etappe neue Erkenntnisse: Übertragung von Verantwortung, Feedback, Wohlwollen, ... Ich habe aufgehört, zu zĂ€hlen, wie oft sich wer in den letzten fĂŒnf Jahren bei Liip unglaublich weiterentwickelt hat.

Ergebnisse

Nach fĂŒnf Jahren praktischer Arbeit mit Holacracy wage ich zu behaupten, dass Liip zu einem erfahrenen, selbst verwalteten Unternehmen geworden ist. Trotzdem ist natĂŒrlich nicht alles perfekt und wir lernen weiterhin laufend dazu.

Holacracy ist keine Patentlösung, aber ein fantastisches Tool, um sich durch Experimentieren zu entwickeln: Wie mĂŒssen wir uns organisieren, um Mehrwert zu schaffen, wie können wir an Verantwortlichkeiten, Vertrauen etc. arbeiten – und das auf iterative Weise.

Es war nicht immer einfach. Aber wir können das Unternehmen heute immer mehr nach unseren Vorstellungen gestalten. Es ist eine Reise, die nie endet. Und das ist gut so!

Du möchtest dich und dein Unternehmen in Richtung «Holacracy» entwickeln? Dann bedenkte Folgendes:

  1. Seid euch ĂŒber das «Warum» im Klaren
  2. Lasst euch begleiten
  3. Geht vom Bestehenden aus und entwickelt euch Schritt fĂŒr Schritt weiter
  4. Überlegt euch, welche Aspekte nebst Holacracy weiterentwickelt werden mĂŒssen

Bildquelle: loopapproach.com/en/book


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