Digitale Fortschrittsberatung à la Liip: Das Beispiel der ECA Vaud

Die vielzitierte digitale Transformation bedeutet mehr als nur die Aktualisierung von Tools oder die Einführung der neuesten Trendtechnologie. Unser Mandat für die ECA Vaud ist ein aktuelles Beispiel dafür.

Die Établissement Cantonal d’Assurance (ECA) des Kantons Waadt verfolgt drei Hauptaufgaben zum Schutz der Einwohner*innen und Unternehmen: Prävention, Brandbekämpfung und Rettung sowie Versicherung. Innerhalb ihrer Abteilungen vereint die Organisation eine Vielzahl von Berufen – von administrativen Tätigkeiten bis hin zur Arbeit der Feuerwehrleute vor Ort. Dies bedeutet unterschiedliche Herausforderungen und verschiedene digitale Reifegrade. Die ECA wandte sich an uns, um sie bei ihrer notwendigen digitalen Transformation zu beraten und zu begleiten.

Strategische Beratung: Mehr als nur Umsetzung

Obwohl wir vor allem für die agile Umsetzung von Websites, Apps oder digitalen Plattformen bekannt sind, bieten wir auch strategische Beratungsdienste an. Unsere Projekte beinhalten oft strategische Beratungselemente, um die richtige Lösung zu finden, die Nutzer*innen zu verstehen oder auch, um eine verantwortungsvolle Digitalisierung zu fördern.

Beim Gedanken an Beratungen kommen oft zwei Bilder in den Sinn: Einerseits Expert*innen mit sehr spezifischen Kompetenzen, die temporär in einer heiklen Phase Unterstützung bieten. Andererseits die längerfristige Personaldelegation. Wir bieten diese Dienstleistungen an, da es für unsere Kund*innen oft sinnvoller ist, auf unsere Expert*innen für einen bestimmten Zeitraum zu zählen, anstatt neue Mitarbeitende einzustellen. Dabei drängen wir jedoch nicht auf Konsum, da wir unbedingt vermeiden möchten, dass Kund*innen von unseren Tools und Dienstleistungen abhängig werden.

Digitale Transformation bedeutet nicht unbedingt, alles zu verändern

Als Berater*innen bringen wir nicht nur unsere Expertise, sondern auch eine externe und unabhängige Perspektive in Bezug auf Technologien ein. Unser Ziel ist es nicht, bestimmte Technologien zu empfehlen, sondern bringen vielmehr einen allgemeinen, benutzerorientierten Ansatz mit. Das bedeutet, dass wir nicht darauf aus sind, bestehende Lösungen zwangsläufig durch neue zu ersetzen. Stattdessen versuchen wir, den Kontext eines Unternehmens oder einer Organisation vollständig zu verstehen, wobei wir der menschlichen Dimension besondere Beachtung schenken – ein Aspekt, der bei anderen IT-Beratungsfirmen manchmal vernachlässigt wird.

Unser Mandat für die ECA ist ein gutes Beispiel für unsere Vision von Beratung, die digitalen und menschlichen Fortschritt anstrebt.

Ein interdisziplinäres Team für einen Ansatz in drei Phasen

Für dieses Projekt haben wir ein Team von Expert*innen in agilem Projektmanagement, Service Design, User Experience und Informationssystemarchitektur zusammengestellt. Um die Herausforderungen der ECA bestmöglich zu bewältigen, hat das Team eine Methode bestehend aus drei Phasen entwickelt:

Phase 1: Das aktuelle Umfeld verstehen – ein entscheidender, oft vernachlässigter Schritt

Ein guter Beratungsprozess beginnt mit einem tiefen Verständnis des bestehenden technologischen und menschlichen Kontexts. Wir erstellen eine Gesamtübersicht der technologischen Architektur sowie eine präzise Beschreibung der verschiedenen internen und externen Stakeholder*innen, einschliesslich ihrer Interaktionen mit Systemen, Schnittstellen, Dokumentationen und Anwendungen.

Interviews und Workshops zur Erfassung der menschlichen und technologischen Dimension

In dieser ersten Phase führten wir Interviews – im Fall der ECA mit zwei Personen pro Abteilung – sowie Workshops durch. Wir erstellten einen sogenannten „Blueprint“, eine schematische Darstellung der Aktivitäten der wichtigsten Stakeholder*innen. Dieser verbindet Nutzererfahrung, Geschäftsprozesse, IT-Abhängigkeiten und interne Rollen. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, integrierten wir auch Geschäftsprozesse, die derzeit nicht oder nur wenig digitalisiert sind.

Eine der Herausforderungen besteht darin, keinen Schritt zu überspringen. Kund*innen neigen dazu, direkt zur Beschreibung dessen überzugehen, was geändert werden muss. Diese Inputs sind natürlich wertvoll, aber sie sind nützlicher, wenn die Auffassung der Ausgangssituation bei beiden Parteien dieselbe ist. Einfach ausgedrückt: Es ist schwierig, sich auf ein Ziel zu einigen, wenn man sich nicht über den Ausgangspunkt einig ist. Die Beschreibung des Umfelds beinhaltet in dieser Phase auch eine erste Analyse der Diskrepanzen zwischen den aktuellen digitalen Kontaktpunkten und einer idealeren Lösung.

Phase 2: Eine andere Welt ist möglich

Sobald das Umfeld der Organisation genau beschrieben ist, ist es Zeit für den zweiten Schritt. In weiteren Workshops und Interviews werden wir die Diskrepanzen zwischen der aktuellen Situation und den Zielen, die wir erreichen wollen, identifizieren.

Unterschiedliche Bedürfnisse, Erwartungen und digitale Reifegrade

Wir sprechen von Zielen im Plural, da wir es mit einer Organisation zu tun haben, deren Abteilungen sehr unterschiedlich sind – sowohl in Bezug auf den Stand der Digitalisierung als auch auf die Erwartungen. Daher ist es wichtig, keine „Büchse der Pandora“ zu öffnen, mit zu vielen Ideen und Erwartungen, die letztendlich zu Enttäuschungen führen können. Stattdessen versuchen wir, gemeinsame Nenner zu identifizieren.

Inmitten dieser Vielfalt wollen wir auch eine Konsolidierung bewirken. Es ist in einer grossen Organisation fast unvermeidlich, dass es digitale Duplikate gibt und Synergien gefunden werden müssen. Wir stellten insbesondere fest, dass gemeinsame Bedürfnisse existieren, auf die man mit unterschiedlichen Tools reagiert hat. Einige dieser Tools könnten verbessert werden, um den Bedürfnissen anderer Interessengruppen gerecht zu werden, ohne dass eine neue digitale Lösung entwickelt oder gekauft werden muss. Dafür muss man über organisatorische Silos hinausdenken; ein solcher digitaler Transformationsprozess kann auch Auswirkungen auf die Organisation haben. Nicht nur können Mauern zwischen Abteilungen fallen, sondern ein solches Projekt kann einem Kunden auch den Einstieg in die Agilität ermöglichen, was uns natürlich sehr freut.

Phase 3: Prioritäten für die Entwicklung setzen

Sobald die verschiedenen Geschäftsbedürfnisse identifiziert sind, müssen nun die richtigen Entscheidungen getroffen werden. In dieser letzten Phase geht es darum, Prioritäten zu setzen, um den Wert jedes in den digitalen Fortschritt investierten Franken zu maximieren.

Return on Investment: Ein Schlüsselelement der Priorisierung

Um den Geschäftsbedürfnissen gerecht zu werden, erstellten wir eine Liste (Backlog) mit sogenannten „Epics“. Im agilen Entwicklungsprozess ist eine Epic eine Sammlung wichtiger Aufgaben, die in kleinere User Stories unterteilt werden können. Jeder Epic fügen wir Elemente hinzu, die es ermöglichen, den potenziellen Mehrwert zu schätzen (z. B. wie viele Nutzer*innen von einer Verbesserung profitieren können).

Anschliessend führten wir Entwicklungsabschätzungen durch (d. h. eine ungefähre Anzahl von Sprints, die für die Umsetzung des Epics erforderlich sind). Das Verhältnis zwischen dem generierten Wert und der geschätzten Investition ermöglicht es uns dann, einen idealen digitalen Transformationsplan vorzuschlagen.

Empfehlung eines Aktionsplans statt einer Einkaufsliste

Was wir in diesem Stadium vermeiden, ist die Empfehlung einer spezifischen technischen Lösung, da diese Entscheidung bei den Kund*innen liegt. Stattdessen erstellen wir eine Liste möglicher Technologien mit ihren Vor- und Nachteilen.

Erleichterung fundierter Entscheidungen für Verantwortliche

In unserem Abschlussbericht bemühen wir uns vor allem, den Verantwortlichen der ECA Elemente zu liefern, die es ihnen ermöglichen, die richtigen Entscheidungen über vorrangige Entwicklungen zu treffen. Die Kommunikation von Prioritäten und einer gemeinsamen Vision hat übrigens dazu beigetragen, einige historische Silos zwischen Abteilungen und Berufen aufzubrechen.

In zukünftigen Blogartikeln werden wir die ergänzenden Ansätze des Designs (Service Design und User Experience) und der Systemarchitektur, wie sie im Rahmen dieses Beratungsmandats angewendet wurden, näher erläutern.

Dein Unternehmen oder deine Institution plant oder startet ein digitales Transformationsprojekt? Ich freue mich darauf, mich mit dir darüber auszutauschen.