Conseil en progrès numérique à la Liip: l’exemple de l’ECA Vaud

La transformation numérique dont on parle tant n’est pas qu’une question de mise à jour d’outils et d’adoption de la dernière technologie à la mode. Notre mandat pour l’ECA Vaud en est le plus récent exemple.

L’établissement cantonal d’assurance (ECA) du canton de Vaud a trois missions pour protéger les habitant·e·s et les entreprises: la prévention, la défense incendie et secours ainsi que l’assurance. L’organisation comporte au sein de ses divisions une diversité de métiers, de l’administratif au travail de terrain des pompiers. Soit autant d’enjeux et différents niveaux de maturité numérique. L’ECA nous a approché pour les conseiller et les accompagner dans leur nécessaire transformation numérique.

Du conseil stratégique

Si nous sommes plus connus pour assurer la réalisation agile de sites, apps ou plateformes numériques, nous proposons aussi nos services de conseil. Nos projets comportent une partie de conseil stratégique, afin de définir la bonne solution, de comprendre ses utilisateur·trice·s ou encore pour du numérique responsable.

Quand on pense au métier de consultant, deux images viennent souvent en tête. D’une part, le spécialiste aux compétences très spécifiques qui peut venir amener un soutien temporaire dans une mission en phase délicate. D’autre part de la délégation de personnel à plus longue durée. Nous proposons ces services pour aider nos client·e·s, pour qui il est plus intéressant de compter sur nos experts sur une période donnée, plutôt que de devoir engager. Toutefois sans pousser à la consommation, sachant que nous voulons à tout prix éviter le client captif de nos outils et de nos services au quotidien.

Transformation numérique ne veut pas forcément dire tout changer

Être consultant, c'est apporter son expertise, mais aussi son point de vue externe et indépendant en termes de technologies. Nous ne venons pas recommander une ou des technologies, mais apportons plutôt une approche générale orientée utilisateur. Autrement dit, nous ne sommes pas là pour remplacer à tout prix l’existant par des nouvelles solutions. À la place, nous cherchons à comprendre pleinement le contexte d’une entreprise ou organisation, dans lequel la dimension humaine n’est pas sous-estimée comme cela peut parfois être le cas chez d’autres acteurs du conseil informatique. Notre mandat pour l’ECA est en cela un bon exemple de notre vision du conseil visant au progrès digital et humain.

Une équipe pluridisciplinaire pour une approche en trois phases

Pour ce projet, nous avons réuni une équipe d’experts en gestion de projet agile, en Service Design, en User Experience ainsi qu’en architecture des systèmes d’information. Pour résoudre au mieux les problématiques de l’ECA, l’équipe a articulé une méthode en trois phases:

Phase 1: comprendre l’environnement actuel, étape cruciale, parfois négligée

Avant toute chose, un bon travail de conseil doit commencer par une compréhension fine du contexte existant, en termes technologiques et humains. Nous dessinons l’architecture technologique globale, avec également une description précise des différentes parties prenantes internes et externes, comprenant leurs interactions avec les systèmes, les interfaces, la documentation et l’application.

Entretiens et workshops pour comprendre la dimension humaine et technologique

Dans cette première phase sont menés des entretiens, soit dans le cas d’ECA deux personnes par division, ainsi que des workshops. Nous produisons ce que l’on appelle un “blueprint”, une carte schématique des activités des principales parties prenantes. Cette dernière permet de connecter expérience utilisateur, processus métiers, dépendances IT et rôles internes. Afin d’avoir une vue complète, nous intégrons également des processus métiers qui ne seraient pour l’heure pas, ou que peu, numérisés.

L’un des défis est de ne pas brûler les étapes, sachant que les clients seront naturellement tentés de passer directement à la description de ce qui doit changer. Ces inputs sont évidemment précieux. Ils sont néanmoins plus utiles une fois que l’on partage une vision commune de la situation initiale. Dit plus simplement, difficile de s’entendre sur une ligne d’arrivée si on n’est pas d’accord sur le point de départ. La description de cet environnement comprend d’ailleurs dans cette phase une première analyse des écarts entre les points de contact numériques actuels et une solution plus idéale.

Phase 2: un autre monde est possible

Une fois l’environnement de l’organisation précisément décrit, il est temps de passer à la seconde étape. De nouveaux workshops et entretiens menés vont nous permettre d’identifier les écarts entre la situation actuelle et les objectifs à atteindre.

Différents besoins, attentes et niveau de maturité digitale

On parle d’objectifs au pluriel, sachant que nous sommes dans une organisation dont les divisions sont très différentes. Que ce soit en termes d’avancement dans la numérisation ou encore d’attentes. Il est dès lors important de ne pas ouvrir une boîte de pandore, avec trop d’idées et attentes qui risquent de devenir au final des déceptions. Au contraire, nous essayons d’identifier les dénominateurs communs.

Au cœur de cette diversité, nous voulons aussi apporter une consolidation. C’est presque inévitable dans une grande organisation, des doublons numériques existent et il y a des synergies à trouver. On s'aperçoit notamment que des besoins communs existent, auxquels on a répondu avec des outils distincts. Certains de ces outils pourraient alors être améliorés afin de répondre à des besoins d’autres parties prenantes, sans que l’on ait besoin de développer ou d’acheter une nouvelle solution numérique. Pour ce faire, il faut penser au-delà des silos organisationnels, une telle démarche de transformation numérique pouvant aussi impacter l’organisation. Non seulement des murs entre divisions peuvent tomber, mais on s'aperçoit qu’un tel projet peut permettre à un client de se mettre à l’agilité, ce qui n’est évidemment pas pour nous déplaire.

Phase 3: prioriser les évolutions

Une fois que l’on a pu identifier les différents besoins métier, il faut maintenant faire les bons choix. C’est dans cette dernière phase qu’il va falloir déterminer les priorités, en cherchant à maximiser la valeur pour chaque franc investi dans le progrès digital.

Le retour sur investissement, élément clé de la priorisation

Pour répondre aux besoins métier, nous constituons une liste (backlog) répertoriant des “epics”. En développement agile, une epic est un corpus de tâches importantes qui peut être subdivisé en plus petites user stories. Nous attachons à chaque epic des éléments permettant d’évaluer la valeur qui pourrait être générée (par exemple, combien d’utilisateur·trice·s seront concerné·e·s par une amélioration).

Ensuite, nous procédons à des estimations de développement (i.e. un nombre approximatif de sprints nécessaires à la réalisation de l’epic). Le rapport de la valeur générée sur l’investissement estimé nous permet alors de proposer un plan de transition digitale idéal.

Recommander un plan d’actions, pas écrire une liste de courses

Ce que nous évitons, à ce stade, est de recommander une solution technique spécifique, car ce choix appartient au client. Nous dressons plutôt une liste de technologies possibles avec leurs avantages et leurs inconvénients.

Faciliter la prise de décision éclairée des responsables

Dans notre rapport de clôture, nous cherchons surtout à donner aux responsables de l’ECA les éléments permettant de prendre les bonnes décisions quant aux évolutions prioritaires. La communication de priorités et vision communes a d’ailleurs contribué à casser certains silos historiques entre divisions et métiers.

Dans de prochains articles de blog, nous décrirons plus en détails les approches complémentaires du Design (Service Design et User Experience) et de l’architecture système telles qu’appliquées dans le cadre de ce mandat de conseil.

Ton entreprise ou institution démarre ou souhaite commencer un projet de transformation numérique? Je me réjouis d’échanger avec toi à ce propos.