Öffentliche Beschaffungen: “What The Org is up?"

  • Giorgio Nadig

AgilitĂ€t in Pflichtenheften? Das beste Beispiel dafĂŒr wie das geht ist SafeZone.ch. Wir zeigen hier auf wie agile Entwicklung die Lösung unterstĂŒtzt und Fragen beantwortet.

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“SafeZone.ch” ist die nationale Webplattform fĂŒr Online-Beratung zu Suchtfragen. In diesem Projekt entwickelten wir die Beratungsapplikation neu. Auftraggeberin war das Bundesamt fĂŒr Gesundheit (BAG), eingesetzt wird die Applikation von Infodrog, der Koordinations- und Fachstelle Sucht. Die Applikation ist eine Plattform fĂŒr die Beratungen von Suchtbetroffenen, deren Angehörigen und Nahestehenden. Alles Begann mit einer Ausschreibung im Rahmen eines Beschaffungsauftrages...

Hand auf’s Herz: Um Projekte der öffentlichen Verwaltung reissen sich unsere Umsetzungsteams oftmals nicht. Das Problem ist meist der Umgang mit dem Pflichtenheft aus der Ausschreibung. Fokussieren Projekte sich darauf, frĂŒh definierte Spezifikationen inhaltlich abzuarbeiten, werden die eigentlichen Ziele und das Mitdenken, wie diese am besten zu erreichen sind, sekundĂ€r.

Der neuralgische Punkt liegt dort, wo wir von der Ausschreibung ins Machen kommen. Schaffen wir es, mit der jeweils nÀchst wichtigen PrioritÀt auf dem kritischen Pfad zu bleiben? Oder lassen wir uns vom vollen Backlog verleiten, alles zu machen, aber das Wichtige nicht gut genug? Wie geht das, was sind die Erfolgsfaktoren?

Was ist Blended Counseling?

Ein sehr zentrales Ziel war es, mit der Applikation Blended Counseling zu ermöglichen. Blended Counseling bedeutet, dass Beratungen mit einem fliessenden Übergang von offline- zu online durchgefĂŒhrt werden können. Der Schwerpunkt wird im Einzelfall flexibel bestimmt. Das heisst, dass auch in einer Art Chat eine Beratung stattfindet. FĂŒr Betroffene, die zum Beispiel im Geheimen und kurzfristig Hilfe brauchen, muss das Beratungsangebot selbsterklĂ€rend und zugĂ€nglich sein. Gleichzeitig ist die Applikation das Arbeitsinstrument fĂŒr die Beratenden, um ihre EinsĂ€tze und die FĂ€lle zu koordinieren. Auch Wissen wird ĂŒber die Beratungsplattform ausgetauscht, Intervision, Supervision und Coaching finden dort statt.

Ein Projekt mit vier beteiligten Dienstleistern und zwei Kund*innen

Die Beratungsplattform musste mandantenfĂ€hig sein. Das Projekt war in Übereinstimmung mit Hermes 5.1 umzusetzen. ZusĂ€tzlich enthielt es die Migration von der abzulösenden Applikation zur Neuen. NatĂŒrlich waren auch die Anforderungen an die Sicherheit sehr hoch, zumal es um höchst sensitive Daten geht. Und damit noch nicht genug - bei Safezone.ch gab es viele Beteiligte aus verschiedenen Organisationen: neben den Kunden BAG und Infodrog mit deren Berater*innen auch eine weitere Digitalagentur die zustĂ€ndig war fĂŒr den öffentlich zugĂ€nglichen Teil des Web-Portals, zwei CMS-Web-Dienstleister, Chatbot-Hersteller sowie eine externe Projektleitung.

In diesem Projekt war der Anfang die SchlĂŒsselstelle. In der Businessanalyse lernten wir die Beratungen anhand der bestehenden Applikation kennen. Viele betriebliche, komplexe AblĂ€ufe fĂŒhrten zu einem immer umfangreicheren Scope. Und dazu kamen noch die bekannten ZukunftsbedĂŒrfnisse. All das flog dem Projektteam nach dem ersten Monat ziemlich um die Ohren. Aus Umsetzungssicht war schnell klar, dass ein Minimum Viable Product (MVP)-Ansatz hermusste.
Auch im MVP stand das gute Funktionieren im neuen Tool im Fokus, denn die Berater*innen mussten ja weiterhin ihre Arbeit machen können. Es galt also, diese Scope-Sicherheit und agil-iteratives Vorgehen so weit zusammenzubringen, dass endlich gesprintet werden durfte.

Was brauchte es dazu?

  • Transparenz: Alle Stakeholders tragen ihr Wissen in die Ausgangslage hinein. Alle verstehen die Fakten der Ausgangslage. Die GefĂŒhle darĂŒber dĂŒrfen sich unterscheiden :-)
  • Der Zeitpunkt ist entscheidend: Risiken und Probleme gilt es, so frĂŒh wie möglich zu erkennen und transparent zu machen. Wenn diese schmerzhaft sichtbar werden, können sie grĂŒndlich gelöst werden. So ist ein Feedback-Loop ist möglich - der aktiv gelebt wird.
  • Mutig sein: Mut, auch nach einer beschaffungsrechtlichen Vergabe vorhandene GestaltungsrĂ€ume maximal zu nutzen.
  • Vertrauen in alle Beteiligten: Eine Vertrauensbasis in der Unsicherheiten ausgehalten werden.

Es lohnt sich auch folgende Fragen zu stellen:

  • Wird das wirklich gebraucht?
  • Kann ein Feature ersatzweise auch betrieblich implementiert werden, also durch ArbeitsablĂ€ufe zwischen den Nutzer*innen anstatt durch Software-Logik?
  • Gibt es ein passendes ready-made Modul, wie z.B. eine Chatlösung? Ein grosser Scope-Brocken kann sich so manchmal radikal vereinfachen.

Und ja: “Hervorragendes Ergebnis, sehr gut kombiniert mit Hermes 5.1” das geht natĂŒrlich nur mit der richtigen Projektkultur.

So machten wir schlussendlich einen Elefanten. Er ist noch nicht ausgewachsen, und wird sich auch noch weitere FĂ€higkeiten aneignen mĂŒssen, aber er supportet die Berater*innen und Hilfesuchenden sicher und zuverlĂ€ssig.

Der Elefant wĂ€chst in der Erstimplementation heran und wird mit minimaler Grösse aber fertig “geboren”. Danach entwickelt er sich stetig weiter.

P.S. WÀre nur schon einer dieser Erfolgsfaktoren nicht gegeben, wÀre es wohl eher so herauskommen:

Zu wenig Mut

Das Produkt ist vollstĂ€ndig im Sinne des Plans oder des Lastenhefts. Der Scope ist in der vollen Breite minimal, aber nicht zwangslĂ€ufig “valuable” umgesetzt

Zu wenig Feedback (agile Fail)

Der Elefant wurde iterativ umgesetzt. Leider fehlte die Abstimmung mit der Vision, dem grossen Ganzen. Entweder weil die Vision und Mission zu Beginn nicht (richtig) verstanden wurden, oder wĂ€hrend der Umsetzung aus den Augen gerieten. Oder Risiken wurden ĂŒber die Projektdauer verstrichen oder wurden nicht grĂŒndlich gelöst.

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