Formation et Développement de pratiques @ Liip

  • BenoĂźt Pointet

Chez Liip, chacun∙e est encouragĂ©âˆ™e Ă  Ă©largir ses horizons et Ă  approfondir ses connaissances comme il∙elle l’entend. Le progrĂšs digital humain commence par le dĂ©veloppement personnel des Liipers.

En tant qu’agence digitale, Liip Ă©volue dans un environnement qui change trĂšs vite. Notre maniĂšre de travailler doit constamment s’y adapter. La technologie, la conception orientĂ©e utilisateur∙rice, les approches organisationnelles et d’autres domaines encore font l’objet de transformations permanentes. À chaque fois, nous cherchons Ă  trouver la meilleure solution possible, pour les client∙e∙s comme pour le reste des parties prenantes.

Cet article te prĂ©sente la maniĂšre dont nous favorisons l’apprentissage personnel et en Ă©quipe chez Liip. Notre « systĂšme Ă©ducatif » est façonnĂ© par des principes que nous avons Ă©tablis au fil des annĂ©es. Et qui sont certainement amenĂ©s Ă  Ă©voluer dans le futur.

  1. Curriculum autogéré
  2. Approfondissement et élargissement des compétences
  3. Apprentissage continu
  4. Apprentissage sur le terrain
  5. Échange et entraide
  6. Espaces de réflexion

En tant qu’individus, nous avons acquis et continuons d’acquĂ©rir les compĂ©tences requises pour un ensemble de tĂąches et de responsabilitĂ©s. Et cela ne reprĂ©sente que la moitiĂ© de l’équation. L’autre moitiĂ© est reprĂ©sentĂ©e par nos plus de 30 Ă©quipes autogĂ©rĂ©es. En tant qu’équipe, nous devons apprendre de chaque situation, ainsi que dĂ©velopper et entretenir un ensemble appropriĂ© de bonnes pratiques. Cette ambition a, elle aussi, donnĂ© lieu Ă  quelques principes.

  1. Encadrer et recommander l’utilisation minimale de bonnes pratiques
  2. Renforcer l’autonomie des Ă©quipes dans les pratiques, sauver en dernier recours
  3. Semer puis soutenir ce qui Ă©merge

DĂ©couvrons Ă  prĂ©sent comment ces principes sont mis en Ɠuvre chez Liip.

Grandir : l’apprentissage en tant qu’individu

1. Curriculum autogéré

Chaque projet, chaque sprint et chaque Ă©quipe est unique. En ce sens, on peut dire que nous organisons les projets et l’entreprise autour d’un seul axiome : « ce qui fait sens. De plus, chaque Liiper a aussi sa propre histoire et contribue Ă  sa maniĂšre au travail de l’équipe et Ă  la rĂ©ussite de l’entreprise. Bon nombre d’entre nous ont appris Ă  (aimer) repousser leurs limites, Ă  acquĂ©rir de nouvelles compĂ©tences et Ă  oser la nouveautĂ©. À partir de lĂ , on devine rapidement que le dĂ©veloppement personnel chez Liip fonctionne selon un principe de « pull over push ».

ConcrĂštement, chaque Liiper se voit attribuer le mĂȘme budget par an (selon son pourcentage d’activitĂ©) afin de soutenir son dĂ©veloppement personnel en lien Ă  ses engagements actuels et futurs.

2. Approfondissement et élargissement des compétences

Nous sommes convaincu∙e∙s que les compĂ©tences mĂ©tier ne constituent qu’une partie des capacitĂ©s nĂ©cessaires. Nous favorisons donc l’apprentissage au sens large. Les Liipers sont libres de choisir comment utiliser leur budget de formation : certifications techniques, cours de pleine conscience, confĂ©rences sur l’UX ou encore masterclass en leadership, par exemple.

Le dĂ©veloppement de ses compĂ©tences mĂ©tiers est principalement, chez Liip, du ressort de la responsabilitĂ© individuelle. Pour ce qui est des pratiques organisationnelles et collaboratives, en revanche, chacun·e reçoit les bases nĂ©cessaires concernant les pratiques qui sont au cƓur de notre mĂ©thode de travail. L’agilitĂ© par exemple, ou encore l’holacratie, la communication et le feedback, la gestion de son propre travail, ainsi que des initiations aux systĂšmes et processus spĂ©cifiques Ă  la vie d’une agence.

L’objectif final consiste Ă  ce que nous autres Liipers soyons capables de gĂ©rer nos activitĂ©s et projets au sein d’un systĂšme humain qui place entre nos mains une bonne dose de libertĂ© et de responsabilitĂ©.

Nombre de Liipers cherchent Ă  dĂ©velopper un large portfolio de compĂ©tences de base, tout en approfondissant la maĂźtrise de leur cƓur de mĂ©tier (profil de compĂ©tences “en T”). D’autres vont jusqu’à approfondir plusieurs compĂ©tences clĂ©s afin de dĂ©velopper un profil “en M”.

3. Apprentissage continu

Le budget de formation est allouĂ© sur une base annuelle : tout ce qui n’a pas Ă©tĂ© utilisĂ© Ă  la fin de l’annĂ©e en cours expire. Le but est d’inciter tout le monde Ă  investir en permanence dans son dĂ©veloppement personnel.

L’apprentissage continu est maintenant aussi un principe fondateur des formations internes. En raison de la pandĂ©mie, nous avons dĂ» passer de sĂ©ances de formation Ă  la journĂ©e (trĂšs instructives, mais Ă©prouvantes) Ă  des formations en plusieurs sessions (en ligne bien entendu) de 2 ou 3 h, avec Ă©ventuellement des « devoirs » Ă  faire entre chacune d’entre elles. Dans l’ensemble, cette configuration donne lieu Ă  des expĂ©riences d’apprentissage plus approfondies.

Du reste, l’apprentissage continu ne serait pas possible sans les plus de 500 canaux Slack qui portent le nom des sujets auxquels ils sont consacrĂ©s (par exemple #analytics, #ask-holacracy, #python ou le nom d’un projet spĂ©cifique). Ils sont un outil efficace dont les Liipers se servent pour Ă©changer des connaissances et s’entraider rapidement et efficacement.

4. Apprentissage sur le terrain

La plupart des Liipers s’appuient sur ce qu’ils∙elles ont appris des formations introductives chez Liip et de leur expĂ©rience personnelle, et s’en servent au quotidien dans leur travail. Et ce sont souvent les circonstances qui crĂ©ent l’opportunitĂ© et invitent chacun∙e d’entre nous Ă  aller plus loin dans notre apprentissage.

5. Échange et entraide

Certains rĂŽles (Product Owner, Scrum Master, Designer, Analytics ou Content Specialists par exemple) sont souvent endossĂ©s par une seule et mĂȘme personne dans nos Ă©quipes pluridisciplinaires. De fait, cette personne peut ainsi avoir du mal Ă  s’appuyer sur un autre avis expert. Pour ces rĂŽles-lĂ , des cellules d’échange permettant Ă  des « personnes de la mĂȘme fonction » de se rĂ©unir et d’évoluer ensemble sont organisĂ©es et hĂ©bergĂ©es (souvent Ă  l’initiative de quelques Liipers passionné·e·s). On les appelle heures d’échanges, “dĂźners XYZ” ou encore « intervisions » (aka groupes de dĂ©veloppement). Ces rĂ©unions ont pour but d’animer les rĂ©seaux de pairs.

6. Espaces de réflexion

Le travail en agence est une course sans fin. On peut soit l’aborder comme un enchaĂźnement de sprints, soit comprendre qu’il s’agit probablement plutĂŽt un marathon et qu’il faut adapter son allure. Or, comme dans tout marathon, le rythme est la clĂ©. Bien que le tempo effrĂ©nĂ© de nos activitĂ©s d’agence nous impose de travailler sans relĂąche, nous nous efforçons d’amĂ©nager des espaces de rĂ©flexion.

Ils prennent diffĂ©rentes formes : les Ă©quipes organisent, par exemple, des rĂ©trospectives Ă  la fois au niveau de l’équipe et du projet. Une personne remplissant le rôle de « Buddy » accompagne chaque Liiper dans sa période d’intégration avant qu’une autre personne, chargĂ©e du rĂŽle de « People Developer », ne prenne le relais (un peu comme dans un programme de mentorat). Des rĂ©unions quotidiennes et des canaux de discussion permettent d’échanger des micro-apprentissages, et s’accompagnent souvent des Ă©motions qui vont avec :-) Enfin, des e-mails sont envoyĂ©s Ă  toute l’entreprise pour annoncer le lancement de nouveaux produits et rĂ©capituler les principaux enseignements de l’équipe. La conférence Liip organisĂ©e tous les ans est une autre occasion propice Ă  une rĂ©flexion collective.

Grandir ensemble : l’apprentissage en tant qu’équipe

Si la croissance des compĂ©tences de chaque individu ressemble davantage chez Liip Ă  une permaculture qu’à une monoculture, comment faire, en tant qu’entreprise, pour garantir le minimum appropriĂ© de bonnes pratiques et de bons processus pour que les Ă©quipes privilĂ©gient la viabilitĂ© Ă  long terme aux victoires Ă  court terme ?

La métaphore de la permaculture et les principes de « pull over push » illustrent notre réalité, aux cÎtés des quelques autres principes suivant qui guident le développement de pratiques chez Liip.

7. Encadrer et recommander l’utilisation minimale de bonnes pratiques

Nos Ă©quipes sont libres d’organiser elles-mĂȘmes leur travail. Quelques-unes appliquent Scrum Ă  la lettre tandis que la plupart n’en utilisent que certaines parties. D’autres enfin ont plus d’une pratique agile dans leur poche et y recourent en fonction de leurs besoins actuels. LĂ  encore, la rĂšgle d’or est de s’en tenir Ă  « ce qui fait sens ».

Mais on ne va pas se mentir, nous sommes humains et avons de petits travers. Quand tout va bien, l’équipe a tendance Ă  oublier les bonnes et saines pratiques – comme les rĂ©trospectives rĂ©guliĂšres pour ne citer qu’elles ;-) Et puis les choses commencent Ă  se corser et lĂ , l’équipe dit « qu’elle n’a plus le temps pour ça ». Jusqu’à ce que la situation tourne vraiment mal et que quelqu’un finisse par conclure : « Est-ce que ce n’était pas prĂ©cisĂ©ment ce que Scrum Ă©tait censĂ© Ă©viter ? Revenons aux fondamentaux ! », et alors les choses s’amĂ©liorent. Tout va mĂȘme peut-ĂȘtre un peu trop bien, de sorte qu’au bout d’un moment... – Cette caricature de l’évolution des pratiques au sein d’une Ă©quipe illustre l’aspect cyclique de cette Ă©volution.

Nous avons donc fini par dĂ©finir et imposer un volume minimal d’agilitĂ© dans tous les contrats avec nos clients, afin de donner Ă  l’agilitĂ© la place dont elle a besoin dans chaque projet, et de la protĂ©ger des diverses pressions qui s’exercent sur elle.

Si le cadre agile est dĂ©fini contractuellement, il est nĂ©anmoins cultivĂ© par de nombreuses personnes en diffĂ©rents rĂŽles. Parmi elles, le·la Scrum Master, qui reconnaĂźt la valeur des pratiques agiles et favorise constamment leur application, tant au niveau de l’équipe que de l’entreprise.

« Tu es libre de t’organiser comme tu l’entends, tant que c’est dans une dĂ©marche agile » : telle est un peu notre approche. Il faut espĂ©rer qu’elle favorisera Ă  long terme ce qui constitue, selon moi, l’essence-mĂȘme de l’agilitĂ©. À savoir la capacitĂ© Ă  appliquer des pratiques agiles, Ă  remettre en question leur pertinence et Ă  revenir aux sources de « ce qui fait sens.

8. Renforcer l’autonomie des Ă©quipes dans les pratiques, sauver en dernier recours

Inutile de prĂ©ciser que cet Ă©quilibre dynamique, nous ne l’avons pas atteint en une nuit. Nous avons oscillĂ© entre trop et trop peu, un peu comme dans le cycle dĂ©crit prĂ©cĂ©demment, y compris Ă  l’échelle de l’entreprise. Et comme chaque Ă©quilibre, il a besoin d’ĂȘtre constamment rĂ©ajustĂ©. De fervents plaidoyers et autres discours dogmatiques ne mĂšnent, chez Liip, qu’à des situations toxiques dans lesquelles, ne se sentant pas entendus, les “militants bienveillants” parlent de plus en plus fort et sont de moins en moins Ă©coutĂ©s par les Ă©quipes qui tiennent Ă  leur autonomie concernant les processus de travail.

La solution pour sortir de cette impasse semble ĂȘtre d’admettre qu’une certaine part d’échec est nĂ©cessaire Ă  tout apprentissage. Et qu’une Ă©quipe prendra de temps en temps des dĂ©cisions qui se rĂ©vĂšleront mauvaises, mais qui lui permettront de rĂ©aliser la valeur des pratiques qu’elle avait un peu mises de cĂŽtĂ©. De mĂȘme, il faut aussi accepter que parfois, les Ă©quipes ne suivront pas les meilleures pratiques et qu’elles trouveront quand mĂȘme un moyen inattendu et incroyablement efficace de parvenir Ă  leurs fins.

Le « rĂ©seau interne » qui soutient le dĂ©veloppement de bonnes pratiques chez Liip propose des formations, des coachings et une aide concrĂšte. Pour autant, ce rĂ©seau s’abstient dĂ©libĂ©rĂ©ment d’essayer de sauver les Ă©quipes avant qu’elles ne “heurtent le sol”. Afin de les laisser maĂźtresses de leur destin et de leurs apprentissages. Et pour les Ăąmes prĂ©venantes qui constituent ce rĂ©seau, c’est loin d’ĂȘtre une posture innĂ©e.

9. Semer puis soutenir ce qui Ă©merge

Le troisiĂšme principe de notre rĂ©seau de « cultivateurs de bonnes pratiques » consiste Ă  nourrir la curiositĂ© des Liipers en matiĂšre de nouvelles mĂ©thodes de travail et Ă  encourager les efforts allant dans ce sens. Chaque Liiper est libre de proposer une nouvelle formation interne et obtiendra l’aide nĂ©cessaire pour l’organiser une fois le public trouvĂ©.

Entretenir ce qui pousse signifie Ă©galement s’intĂ©resser Ă  de nouvelles initiatives locales en termes de mĂ©thodes de travail et favoriser leur propagation, une fois qu’elles ont prouvĂ© leur valeur dans notre contexte. Le concept d’intervision (voir plus haut) en est un exemple rĂ©cent.

Ici aussi, la mĂ©taphore du jardinage est trĂšs appropriĂ©e, Ă  condition de ne pas oublier que chacun∙e d’entre nous est Ă  la fois jardinier·Úre de son dĂ©veloppement personnel et de celui de ses collĂšgues.


Qu’en penses-tu?