La Salamandre utilise un processus participatif pour élaborer sa stratégie

Vous connaissez peut-être la Salamandre? Cette entreprise franco-suisse d’une vingtaine de collaborateurs qui édite plusieurs livres et revues dont l’iconique revue “Salamandre”, avec la mission louable de “faire aimer la nature”.

Ça fait bientôt une année que nous les accompagnons sur leur chemin de développement organisationnel inspiré par le livre de F. Laloux “Reinventing organizations”, et l’Holacracy qu’ils avaient mis en place quelques années plus tôt.

Au cours des interviews préliminaires, le rôle “Stratégie” est souvent revenu comme l’une des pierres à faire évoluer : il rassemblait encore trop de responsabilités et ressemblait beaucoup à un rôle de manager classique. Le processus de gouvernance d’Holacracy a permis de faire évoluer le rôle. Restait à faire évoluer la façon de définir la stratégie même.

Pourquoi changer ?

Jusqu'à présent, la stratégie d'entreprise était renouvelée d'année en année par Julien et Baptiste, les associés de la Salamandre et porteurs du rôle Stratégie. Les équipes priorisaient ensuite leurs projets en fonction de ce qui avait été décidé.

L’impression générale en découlant peut être résumée en trois points:

• Un sentiment d'incompréhension et une certaine frustration de la part des équipes quant au résultat: pour certains la stratégie était trop prescriptive, pour d'autres au contraire pas assez.
• Un sentiment d'inadaptation entre ce processus opaque, dont on ne voit que le résultat, et la volonté d'aller vers plus d'intelligence collective et de responsabilisation des équipes.
• Beaucoup de pression sur les épaules de Julien et Baptiste pour arriver "à la stratégie juste".

Mais surtout un constat : la stratégie n'avait été jusqu'à présent que peu guidante dans les décisions prises pendant l'année.

Une stratégie participative

Avec le groupe de projet portant la responsabilité de l’évolution du processus de stratégie, nous avons défini une nouvelle façon de faire, en s’inspirant du format de stratégie pratiqué par la communauté Holacracy, et du what, so what, now what des Liberating Structures, revus pour l’occasion.
Voici le processus que nous avons mis en place:

Le déroulé, pas à pas

Organisation préalable

Un rôle "contributeur stratégie" a été créé lors d'une séance de gouvernance extraordinaire. Notez que ce rôle est explicitement Contributeur "seulement". La décision finale reviendra au rôle Stratégie existant. Chaque équipe a pu choisir son représentant pour énergiser ce rôle.

1ère séance

Observer. "Quoi ?"
Lors d'une première réunion de deux heures, les participants ont listé leurs observations de ce qui s'est passé de notable en 2020 (l’année précédente) au niveau de la Salamandre. Des exemples concrets portant sur des thèmes aussi variés que les résultats économiques, la santé au travail, ou l'éparpillement du focus de chacun ont été portés à l'attention de tous.

Faire sens. "Et donc ?"
La question suivante était: de tout ce qui a été observé, qu'est ce qui est important? Chaque participant était amené à choisir ce qui a ses yeux devrait agir comme socle pour la nouvelle stratégie.

Proposer. "Et maintenant ?"
Pour terminer cette première séance chacun a réfléchi à ce qui devrait figurer dans la nouvelle stratégie et fait des propositions concrètes.
Résultat de cette première séance : une dizaine d'inputs sur ce qui pourrait figurer dans la stratégie 2021 de la Salamandre.

2ème séance

Entre les deux séances, Julien et Baptiste ont eu le temps de s'imprégner plus profondément des propositions et de faire des choix. Cette étape est importante, le processus de création est collaboratif, mais ils restent responsables de formuler une proposition finale.

Lors de cette 2ème séance d'une heure, nous avons utilisé le processus de décision intégrative (IDP) d'Holacracy pour obtenir le consentement du groupe à cette nouvelle stratégie.

Le processus était le processus classique d'IDP à savoir:

• Présentation de la proposition par Julien et Baptiste
• Questions de clarification: comprendre avant de réagir
• Tour de réactions: chacun réagit à la proposition et fait des propositions d'amélioration
• Julien et Baptiste ont la possibilité de faire des changements à la proposition
• Tour d'objections: chacun consent à la nouvelle proposition, ou objecte dans le but d'améliorer la proposition de façon significative si la proposition dans sa formulation actuelle peut faire du tort à l’équipe ou à l’entreprise.

Le résultat: une stratégie co-créée et validée par un groupe représentatif de la Salamandre 🎉

Tout n'est pas parfait (ou facile)

Tout le monde a salué ce nouveau processus comme étant une étape cruciale vers plus d'intelligence collective. Je tiens aussi à remonter certains retours moins positifs :

• La 2ème séance a été compliquée, bcp de questions, bcp de réactions, trop peu de temps. Nous avons donc dû faire une 3ème séance (d'une heure également) pour finaliser le processus. À noter que lors de la 3ème séance, nous avons repris l'IDP en entier, basé sur une nouvelle proposition, plus succincte et précise.
• Le processus d'IDP peut être frustrant: il est très participatif, mais la proposition reste dans les mains de celui qui l'a amené. La barre pour objecter est relativement haute, en dehors du tour de réaction, je ne peux pas juste proposer une amélioration. Mais il a l'avantage d'être orienté résultat et de permettre au groupe d'avancer.
• Le poids sur les épaules de celui qui porte la proposition (Julien et Baptiste dans ce cas là) reste relativement lourd. Ils ont dû accepter de ne pas contenter tout le monde et de faire des choix.

Pour moi, en dehors du résultat concret (une stratégie co-créé et validée par le groupe), l'énorme plus-value est la montée en compétence de tout le groupe sur la thématique de la stratégie. La difficulté de faire des choix, de prioriser, d'avoir une pensée incluant toute l'entreprise et pas seulement la partie qu'on connait le mieux. Une belle progression!